今年5月，国家人社部印发了《国有企业内部薪酬分配指引》（以下简称《指引》），分了9个章节为国企薪酬分配改革给出了详尽的指导。

近年来，国家围绕国企人力与薪酬机制改革，频繁出台指引文件。去年11月，国家人社部就曾发布过《国有企业科技人才薪酬分配指引》，明源君此前作出过详细解读。

总体来看，中央对国企的薪酬改革工作进程可谓是越来越重视，而今年发布的这份《指引》，指导范围更覆盖到了所有的国企员工。

职工的薪酬一直都是国企工资总额的大头，具体如何分配、如何调整，关系到最关键的公平问题，以及国企的经营稳定。任何薪酬改革都会涉及到员工的切身利益，引起员工的广泛关注。所以这份《指引》的分量，还是很重的。

《指引》提出了几项大原则，包括坚持市场化改革方向、坚持按劳分配为主体、坚持效率与公平并重、坚持分类差异化分配导向。

其中十分引人注目的表达是：建立既有激励又有约束、既讲效率又讲公平的分配机制，实行业绩与薪酬市场双对标，进一步破除平均主义。同时统筹处理好企业内部分配关系，调节不合理的过高收入，稳步提高基层职工薪酬水平。

明源君仔细研究了这份全文近2万字的《指引》，发现其具有极强的实操性。它阐述了在国企迈向“价值创造”的这个大目标下，应该如何设计薪酬体系，才能与发展经营相融合，更好地调动职工积极性、主动性和创造性，激发企业活力。

今天我们就一起来了解一下，这份《指引》中的几个重要导向吧。

精细化引导岗位职级设计

加强人才的流动与晋升机制

过去在一些国企或是城投公司内部，岗位序列与职级设计相对比较僵化，缺乏明确的晋升通道，使得部分国企很难为人才规划长远的职业发展。

又或者是缺乏围绕人才价值创造、专业贡献等维度的人才考评机制，使得职工最关心的薪酬与晋升问题，与实际的工作表现脱节，很难长期去留住优秀人才。

对此，最新的《指引》针对薪酬改革的最基础工作——岗位序列与等级的设计方法，给出了详细的指导。

《指引》要求根据要企业发展战略、人才发展需求等要素，开展基于能力的职位等级评定，设置职位等级，形成职位体系。

职位等级的设置需要考虑企业发展阶段、规模、职工素质结构等因素。初创期或规模较小的企业，每个岗位序列可划分3-5级，发展成熟或规模较大的企业可划分5-7级或更多。

职位等级确定后，需要企业科学地界定各层级职位的能力素质(任职资格)要求，一般包括知识标准、行为标准、能力标准、经验标准，作为职工定级定薪依据。

新进职工在工作前期，可以结合职位等级的设置情况，一般每2～3年可晋升一个等级，在基层职位给予充分的成长空间。

而职工如果进入了工作成熟期，在中间层级职位等级上，可以择优晋升发展，在高层级职位等级上逐步成长为专家权威。

这就意味着，国企必须形成客观的职级评价机制，为职工的全职业周期建立清晰的发展通道，以及可参考、可执行的评价标准。以更加完善的职级设计和考评机制，拓宽职工的发展空间。

另外《指引》也提及，对企业具有重大贡献或特殊人才，可以实行破格晋升，不受工作年限、资历等要求限制，允许国企对高级人才保持一定的激励灵活性。

薪酬策略与企业效益深度绑定

讲求外部竞争力与内部公平性

今年的《指引》强调国有企业的薪酬策略制定，必须要和企业的综合效益绑定。集团企业下的工资总额分配，也要综合考虑不同子公司的性质，不能以平均主义思维来搞分配。

薪酬策略和工资总额一旦与企业经营好坏形成了联动的关系，那么国有企业才可能真正形成长远的创造价值和效益的动力，才能支撑国有经济继续做优做强做大。

而另一方面，《指引》也强调国企的薪酬改革，需要兼顾外部竞争力和内部分配的公平性。

在外部竞争力方面，要求国企在制定薪酬策略时，要充分开展调研、对标市场，在科学合理的标准之下，强化国企薪酬在市场上的竞争力。

在内部公平性方面，要平衡好企业负责人、管理层和一线员工之间的工资分配关系，谨慎控制工资增幅。

我们先来看看，围绕薪酬策略的设计，《指引》是怎么说的。

《指引》第四十四条指出，企业需要根据自身的发展战略和阶段，选择合适的外部企业作为市场对标对象，合理确定薪酬对标分位值，确定企业薪酬策略。

不同企业的薪酬策略，一般分为4个类型：

一是领先型，这类企业的总体薪酬水平可以处于市场75分位以上，需要更加重视外部市场竞争力，通过较高的薪酬水平吸引更多的优秀人才。

二是匹配型，其总体薪酬水平围绕市场50分位波动，通过综合激励因素吸引和留住人才。

三是滞后型，其总体薪酬水平围绕市场25分位波动。这类企业多因为经营效益问题，导致薪酬支付承受能力不强，对人工成本较为敏感，需要尽可能降低人工成本支出。这时候需要采取一些其他的非物质激励方式，来弥补薪酬水平的差距，从而稳定职工队伍。

四是混合型。这类企业可以针对内部的不同部门、不同岗位、不同人才采取不同的薪酬策略，分层分类确定薪酬水平。

这套对企业的分类标准，直观地体现了企业效益与薪酬水平之间的关系。在制定工资总额预算的时候，不同国有企业需要先对自身的经营状况进行定位，才能合理确定预算。

效益好的企业，允许制定更有外部竞争力的薪酬策略，去争取更高端的人才。而效益一般的企业，预算可就得省着点用了。

而关于集团企业内部的工资总额分配问题，《指引》为不同子公司按照效益来源分成了3个大类：外部效益型企业、内部效益型企业、支持保障型企业。

外部效益型企业的效益主要来源于集团公司外部市场。内部效益型企业的效益主要来源于集团公司内部其他企业。支持保障型企业一般不直接创造效益，主要为集团公司发展提供技术、服务等保障。

《指引》要求，集团公司需要根据子企业的功能定位和所处发展阶段，对各级企业工资总额进行分类管理，分类确定工资总额联动指标。

外部效益型子企业，主要选取利润总额/净利润、营业收入、经济增加值、净资产收益率等经济效益指标作为直接联动指标，实行工资总额与经济效益强联动的机制。

内部效益型子企业，可以综合选取利润总额/净利润、营业收入和重点任务完成率、管理能力提升等指标作为直接联动指标，原则上工资总额增幅不超过集团公司工资总额增幅。

最值得注意的是，《指引》表示对于支持保障型企业、初创期企业，应该适当淡化经济效益指标的联动，体现战略哺育与支持的导向，可将重点任务完成率、管理能力提升等非经济性量化指标作为直接联动指标，保持工资总额增减相对平稳。

这套标准背后，也透露出了中央希望国有企业鼓励创新研发，构建长周期的战略培育观念，将工资分配机制更多地向企业内的价值创造部门倾斜。

另外《指引》也提及，对国有资本不绝对控股的混合所有制企业，集团公司应该视实际控制情况，对企业工资总额合理授权放权，赋予其一定的自主权，采取更灵活高效的薪酬管理方式。

而一切薪酬制度最终落到每一个职工个体头上的时候，就需要讲求内部的公平性了。不同层级职工之间的工资分配，在国企内部曾存在比较多的问题。

《指引》第四十六条提出，国企要科学确定企业内部不同群体薪酬水平，统筹平衡企业负责人、中层管理人员、一线职工之间的工资分配关系。中高级管理岗人员平均工资增幅，原则上不高于本企业全部职工的平均工资增长幅度。

可以看出，中央的导向是希望国企审慎控制管理层的工资增幅，必须调整不合理的高收入。在注重薪酬制度与企业效益相匹配的大框架下，内部职工的个人收入，自然也需要与其绩效考核的情况直接挂钩，不能随意增减。

另外，《指引》还要求国企建立薪酬的定期评估调整机制，要综合考虑地区和行业薪酬水平、物价指数等变动情况以及职工诉求，适时调整职工薪酬水平，以此更好地激励、吸引和留住人才。薪酬水平调整一般以1～3年为周期进行调整。

强化考核的作用，薪酬与绩效强绑定

贯彻能上能下、能进能出原则

不少国企近年来做薪酬改革的一个重要方向，就是要解决“大锅饭”问题。内部人员薪资涨幅、激励收入过于平均，与工作表现关联不强，这些都不利于调动职工创造价值的积极性。

所以《指引》也花了不少篇幅在考核环节上，要求国企建立工资分配与激励和考核结果强挂钩的制度，调和企业、部门和个人的利益目标。对于考核达不到要求的职工，应有一定的处理措施，贯彻能上能下、能进能出的大原则。

首先在职位考核上，《指引》第二十四条就提出，职位职级聘任要有具体的任期规定，任期期满时应当重新进行评聘。对任期评聘成绩优秀并达到上一职级任职资格的优先予以晋升，考评合格的可保留原职级，考评不合格的降低职级。

在薪酬的结构上，国企要根据岗位特点和职位等级来确定。一般职级越高，越靠近市场前端，岗位基本薪酬占比越低，绩效薪酬占比越高；职级越低，工作性质相对稳定，岗位基本薪酬占比越高，绩效薪酬占比越小。

而对于考核，《指引》的态度也很明确，要求将考核结果与薪酬分配、职务任免和岗位调整等挂钩，实现薪酬能增能减、管理人员能上能下、职工能进能出。

包括企业负责人也一样，要实行与企业负责人管理方式相匹配、与企业战略目标和发展阶段相适应、与经营业绩相挂钩的差异化企业负责人薪酬制度。

《指引》第七十八条提出，企业负责人的薪酬要与业绩考核目标值强挂钩，并开展业绩和薪酬的市场双对标。根据企业负责人不同岗位职责的特点，合理确定企业负责人各薪酬结构比例，绩效薪酬一般占总薪酬的60%以上。

对于企业负责人的考核，《指引》提出，其绩效薪酬需根据业绩考核结果确定。业绩升、薪酬升；业绩降、薪酬降。年度业绩完成值低于上年的，薪酬一般应低于上年；考核不合格的，不得领取绩效薪酬。

另外值得注意的是，《指引》还针对金融企业特别提出了几点要求。原则上金融企业应按照国家有关规定建立稳健薪酬分配制度，合理确定岗位基本薪酬和绩效薪酬的比例，避免因薪酬结构不合理可能引发的风险隐患和冒险行为。

《指引》第六十三条有比较详细的阐述，即金融企业需根据职工所负责业务收益和风险分期考核情况，实行绩效薪酬“延期支付”。

绩效薪酬的40%以上可采取延期支付方式，延期支付期限一般不少于3年，确保绩效薪酬支付期限与相应业务的风险持续期限相匹配（但年度总薪酬低于本地区城镇单位就业人员平均工资的，一般不再实行延期支付）。

这一条规定很有针对性。实际上，据银保监会透露，到今年已有95%以上的机构制定并实施了绩效薪酬延期支付和追索扣回制度。在一些高风险机构当中，延期支付与追索制度为追究违规高管责任、挽回资产损失发挥了重要作用。在复杂的经济形势下，建立此类制度至关重要。

国有企业薪酬设计与激励资源

进一步向科技创新人才倾斜

在全面推行国企高质量发展的时代下，国央企对于科技型、创新型人才的重视，是肉眼可见的。去年人社部为此特地发布一份《国有企业科技人才薪酬分配指引》，重视程度可见一斑。

而这一点，在今年的《指引》当中，同样也能充分感受到。

首先在最基本的岗位序列上，《指引》就提出，技术、技能类人才的职业发展通道，最高可与内设部门正职相当；而高精尖的高层次技术人才、高技能领军人才，可与企业高级管理岗相当。相较于一般职工，技术型人才的职业发展天花板明显高出不少。

其次，关于集团企业的内部工资总额分配，《指引》也指出应该向技术技能人才相对集中的子企业倾斜，工资总额增量应优先用于技术技能人才工资增长。

而对职工工资水平偏高的子企业特别是非充分竞争类的子企业，集团应适当调控其工资总额额度，控制其工资增幅。

在企业内部的薪酬分配上，也应该向关键岗位、高层次技术技能人才、艰苦和基层岗位倾斜。科技人才薪酬水平和增长速度一般不低于同职级的管理人员，领军科技人才的薪酬水平可高于本企业高级管理人员。

再次，在津贴补贴的设置上，《指引》也鼓励在技术技能岗位设置津贴补贴，充分发挥津贴补贴对激励职工提升技能、科技创新的重要作用，以及对一线艰苦岗位职工的补偿作用。

同时可以减少一般性津贴补贴项目，已设置的可并入绩效薪酬单元或调整优化为技能提升、科技创新等激励类津贴。

最后，《指引》又再次强调了对科技人才的长期激励探索。企业可以按照国家规定，对符合条件的科技人才、高级管理人员、关键核心骨干人才等，实施股权激励、岗位分红和项目分红激励等中长期激励以及科技成果转化收益激励等。

从以上内容可以看出，人社部希望国企内部的职业发展、薪酬收入、补贴与长期激励等方面，围绕科技创新型人才构建起全面的培养体系，激励资源有着相当明显的倾斜导向。这也是国企实现高质量发展、实现价值创造目标，在内部机制设计上的体现。

结  语

新一轮国企改革深化提升行动，已经全面启动。在新的改革进程中，国企要强化价值创造能力、提升核心竞争力，就离不开更健全、更灵活、更市场化的人才管理机制。而其中，收入的分配机制是重中之重。

今年这份《指引》的出台，为国企薪酬改革提供了极具实操性的指导，以及十分明晰的新国企人才发展导向。

接下来，所有国企都需要根据《指引》，精细化设计自身的薪酬分配制度，进一步调动广大国企职工的积极性与创造性，支撑国企新一轮的大发展。