中国企业家黑马多但颠覆者却不多，双汇集团董事长万隆称得上一位。四十年来，他将一个亏损的小肉联厂做成了中国最大的肉类加工基地，成为了名副其实的国际大品牌。连他自己都讲，“换了别人，可能早出局了”。
双汇集团逆袭成功?关键就在于经营管理理念，对此万隆有自己的一套方法，即：实业、资本运作、人才。
星光不问赶路人，时光不负有心人。如今， 78 岁的万隆仍然在一线战斗，连孤独的机会都没有。
万隆感慨自己是个命苦的人，自 1940 年出生于漯河后，童年就没有一天吃饱过。高中还没毕业，他就入伍成了一名铁道兵，复员后又被分配到双汇的前身漯河肉联厂工作。
漯河肉联厂始建于 1958 年，由于体制、市场等原因，直到 1984 年，这个国营小厂连续 26 年亏损，期间不但没向国家上缴一分钱，反而背上了534 万元的债务包袱，企业已经走到了资不抵债、濒临倒闭的边缘。
就在这一年，中央下发《关于经济体制改革的决定》，随即国家取消生猪统购统销的政策，肉联厂只能自找活路。彼时，当地政府官员中没有人愿意来接手这个烂摊子，所以漯河市政府就尝试着由工人选举厂长，最终 800 多名职工几乎将全票投给了万隆。
作为“民选”出来的企业家，他争取到了“人财物产供销”的管理支配权。万隆当选厂长后，首先制定了各项规章制度，严格管理，整顿厂纪，将原有的不合格的干部全部免掉，打破了干部和工人身份界限，不拘一格选择优秀人才担负各级领导职务。进而触及了厂内所有的既得利益阶层，有人往万隆家里扔黑砖，有员工拿着杀猪刀当面恐吓他，但万隆眼都不眨一下，“憋的就是一口气”。
最多的时候，万隆一次性开除过 15 人，为此，当地公安局长都来找他：老万，你一次开除这么多人，要和我打个招呼啊。没几天，万隆连一位重要市领导的侄女也开除了。
彼时，万隆行走在剃刀边缘。“说实话，我是把这个企业搞上去了，如果我没有把它弄好，我的下场比谁都惨，你想想我得罪了多少人。”
铁腕之下，不到 5 年的时间，在经营管理、产品开发、市场营销、分配机制、干部制度上不断创新的双汇，已将产品远销苏联、东南亚及港澳地区，成为当时中国最大的肉类出口基地。
有一个人所皆知的经典桥段是，为疏通关系搞贷款，万隆曾肩扛两箱精心准备的风干肉，半夜敲开某行长的家门。
苏联解体后，双汇失去重要出口市场，万隆焦虑不已。有一次他在火车上，看见对面旅客吃火腿肠，那时这还是个新鲜玩意儿。回厂后，万隆押上几年来的身家，全力进军火腿市场。
当时国内已有春都、双鸽等品牌，万隆从日本、德国等地买来世界一流的自动化设备，并把质检员的权力提高到了厂长之上，“我从不小打小闹。”万隆说。
1992 年，双汇火腿肠订货现场，签了 8000 吨订货合同，万隆激动得落下了眼泪。望着日渐壮大的企业，他开始意识到，仅靠自己在漯河的力量，无法解决发展所需的资金，于是立马寻找外资。
1994 年，双汇与香港华懋集团组建了“华懋双汇实业有限公司”，这是当时在国家工商局注册的全国肉类加工行业最大合资公司。华懋董事长龚如心有“亚洲第一女富豪”之称，年过 50 依然是扎羊角辫、穿超短裙的“小甜心”形象，可下手却狠。
彼时，龚如心提出要改变双汇的商标，万隆拒绝了，她愿意为此付出 3 个亿，万隆挑明了再多钱也不卖。龚找到各种关系给万隆施加压力，发现谁也拗不过他。
后来龚如心又提出扩大股权到 50% 以上，万隆不肯放弃控股权，两人当场争执起来。万隆放言，如果龚如心坚持增加股份，可以从双汇撤出。而龚如心当场大怒，“永远都不会撤股，你让我撤股我就去告你们。”
使用资本，而不为资本控制，是万隆的原则。
1996 年双汇食品城奠基，当时有六个国家 16 个公司参与投资，外方投资占 69% ，看似双汇失去了控股权。可万隆每一个合资项目都让多家外资参与，每家外资都不是大股东，在组建的七家合资公司中，六家都由双汇控股，万隆本人担任董事长。
外资愿意接受双汇的条件，原因之一是投资回报率高。“我年年分红。没有足够回报，人家凭啥来漯河这个小地方?”
1997 年爆发的亚洲金融危机，成就了很多颠覆者。面对突然紧缩的市场，火腿肠行业降价声一片，但行业龙头春都没有降，因为当时的产品单一。
双汇在与竞品较着劲降价的同时，强力推出高档新产品“王中王”，用王中王的利润支持普通肠打价格战。不仅打赢了价格战，还赢得了利润。
“如果春都不犯错误，双汇很难超越春都。”万隆说。一年后，双汇便在 A 股上市。
1999 年底，万隆引进了第一条现代化、规模化、标准化的屠宰冷分割生产线，率先把“冷链生产、冷链销售、冷链配送、连锁经营”的冷鲜肉模式引入国内，实施品牌化经营，改变中国几千年卖肉没有品牌的历史。
通过制定“六大区域发展战略”，双汇品牌得以迅速推向全国，产业集群效益大幅提高，2005 年时，双汇营收已冲到 200 多亿。为了肉制品产量进入世界前三强，万隆感觉到改制迫在眉睫。当时高管经常问他：老板，你说咱们天天这样是给谁干?
“你别管给谁干，好好干就行。”话虽如此，他内心可能也知道资产不人格化，确实就不知道给谁干。
“这世界上有两种学习方式，一种是读书，一种是读人。万隆读书不多，是个读人的人。”漯河市某官员在接受采访时认为，万隆是在与“高手过招”中掌握的资本市场游戏规则，他与金融巨头们一次次演绎着股权辗转腾挪的戏码。
第一回，双汇引入国际私募基金。 2006 年，高盛集团、鼎晖投资以 2.5 亿美元收购地方政府持有双汇股份的国有股。他们通过共同控制的罗特克斯公司持有双汇集团 100% 股权，并直接或间接控制双汇发展超过 60% 的股份，获得对双汇发展的实际控制权，这些举措让双汇彻底改变体制。
尽管当时“贱卖国有资产”的言论曾一度甚嚣尘上，对于外资控股大型国有企业，从漯河市到商务部均有不同意见，但万隆力排众议。“我们始终控制着这个企业，包括发展定位以及战略目标。如果国有资产不退，这些大的资本进不来，双汇早没了。”
第二回，管理层收购，采取的是“曲线救国”方式。自 2007 年开始，通过一系列的股权变更，以万隆为首的双汇管理层和员工在境外投资设立的兴泰集团成为双汇国际的实际控制人，并最终成为双汇发展的实际控制人。
第三回，重大资产重组。 2010 年，双汇发展公布了重组方案，通过定向增发将双汇集团相关肉类资产全部装入了上市公司，该重组事项于 2012 年第三季度完成。
改制之后，双汇积蓄的能量爆发，从 2006 年到 2010 年，集团销售额从 200 亿跳到了 500 亿。万隆还特意请来了德勤管理咨询公司，重塑双汇管理架构，由过去副总管分厂调整为 6 大事业部，并引进 ERP 系统，他总结为“用数据说话，看结果评判”。
然而 2011 年 3 月 15 日，央视新闻在报道《“健美猪”真相》时，指出含有“瘦肉精”的生猪，流入了双汇的一个分公司。还在北京开“两会”的万隆闻讯后连夜赶回公司。
央视报道当天，“双汇发展”市值蒸发 15 亿，从 3 月 16 日开始停牌。各地双汇零售店无人光顾，连在漯河的店面也门庭冷落。
“这件事正好发生在双汇由国企变民企，民企变外资，外资又要整体上市，而且即将完成的时候。”一位业内人士评价道。
与此同时，国务院派出联合工作组赴河南督促“瘦肉精”案件查办。让万隆稍微松口气的是，根据全国 61 个地区对双汇产品的普查和抽检，未检出“瘦肉精”。对食品企业来说，“安全”是足以一击毙命的罩门。
万隆素来珍视声誉，特别是三点，其一，自己不贪;其二，管理透明;其三，产品质量靠得住。
这次“瘦肉精”事件，恰恰击碎了万隆的自信。他放出狠话：宁肯检死，不能查死。万隆将“瘦肉精”的检验提高到国家标准之上。不再抽检，而是头头检验，为此全年预计增加费用 3 亿以上。
这个足以使双汇沦为另一个三鹿的危机，成了双汇及万隆个人的“分水岭”。瘦肉精事件后，许多人感觉到，万隆开始变了，比如不再执著于低调的务实，让企业更多地走近消费者。
而在此之前双汇 30 年的发展过程中，万隆一直被认为很“自我”，别人很难改变他。面对各种危机和困境，他敢想敢做，在漯河素有“头发很少，头皮很硬”之称。
2012 年春节，本命年的万隆，在双汇集团总部大楼悬挂出一幅巨型春联，上联是：经风雨，见彩虹，我们同舟共济;下联是：抓质量，保安全，双汇破浪前行。用万隆的话描述，“收购的是带毛的猪，卖出去的却不是带毛的肉”。
风波过去后， 2013 年 9 月 26 日，双汇控股母公司万洲国际以 71 亿美元成功并购美国最大的猪肉加工企业一一史密斯菲尔德食品公司，成为拥有 100 多家子公司、 12 万名员工、生产基地遍布欧美亚三大洲十几个国家的全球最大的猪肉加工企业。双汇国际从“中国第一屠夫”升级为“世界第一屠夫”。
4 月 10 日，《财富》公布 2018 年中国最具影响力的 50 位商界领袖，双汇集团董事长万隆入选，这也是他连续 5 年获得此项殊荣。
《财富》这样评价万隆：杀猪和把猪杀好，是万隆最喜欢做的事情。过去几十年，万隆把双汇的猪肉生意做成了中国第一。
万隆有一个根深蒂固的“专注成就辉煌”理念：有钱不能乱用，只干自己有优势的事，我不是什么企业家，只是一个杀猪的，一辈子只干一件事——杀猪。
他没有什么多余的爱好，吸烟、喝酒、打牌、跳舞等统统不沾，一日三餐均在公司。偶尔陪客人时也只喝一点黄酒之类。
对普通人来说，知道双汇却不知它的创办者万隆并不意外，即使在企业家圈子里，也没多少人与这位老人有过交集。人们只知双汇不知万隆，也许正是这位老人最想要的结果。
万隆是超人吗?不。他只是与一般的企业家有些不同而已，而这种不同，成就了双汇，成就了中国企业界的一个传奇。