2019年末，元初获得麦星投资的亿元股权融资，并计划将资金投入至自有品牌开发、供应链深化、零售系统技术开发、海外市场拓展及开店以及探索前置仓等新业态整合等多个方面。

自建科技公司也是元初在零售数字化转型中做出的重要决定，并已实现了线上总销售额占比超过20%、日均1万单的销售成绩。在将科技公司独立运营后，元初也联合腾讯向其他零售商输出与订单相关的技术解决方案。

虽然在各项试验中走在前列，但元初作为一家深耕区域的社区零售商，始终保持着低调和务实，既不见参加国内各大喧闹的自有品牌评选，也难以从商业报道中窥得全貌。而国内零售渠道发展至今，无论是线下零售的动荡与洗牌，还是线下电商平台凭借数据优势和性价比优势的反攻与加速渗透，在更加激烈的渠道竞争中，自有品牌作为重要护城河，已经成为各家不可忽视的核心业务。

如盒马在自有品牌开发和会员店打造方面不断加码，美国仓储会员店的代表山姆和Costco在国内也加速布局。为了探究元初食品的自有品牌方法论，我们于日前专访了元初食品副总裁金星、商品中心总监温志强，尝试系统性地复盘元初的零售逻辑。

01 从贸易到零售

作为元初食品的前身，天酬留下的烙印依然明显。

天酬是一家进出口贸易公司，定位为“亚洲食品采购专家”。一边，天酬需要寻找亚洲各地优秀的食品供应商，代理品牌、采购产品，另一边，天酬将采购来的货品交由海外市场的大型进口商、批发商，由它们进一步输送到当地的零售终端（如华人超市和其他大型连锁超市），完成销售。

进出口贸易的特殊性，要求天酬对商品及商品品质的理解更加深入。一方面，由于进出口商品需要满足出口地的质量安全标准、食品卫生标准、食品质量标准，海外发达市场的这些要求往往更加严苛，生产过程、工艺、品质里有非常多的细节把关，符合条件的优质供应商本就有限；另一方面，天酬采购的商品需要适应国外市场消费习惯和消费环境的变化，往往需要经由天酬这层中间商的反馈，由供应商配合进行不断的研发和调整。

也因此，相对于单边市场的一般贸易商，在严把质量关的大前提下，天酬对供应商的倚仗关系更加明显。在金星的表述中，供应商被称作“像靠山一样”，“只有供应商和我们一起、并且愿意支持我们，我们才有可能应对不断变化的市场”。

这日后反映在元初食品对于供应商的态度上：准时结算账款和不收进场杂费。虽然不收进场杂费这一打破传统渠道商经营模式的做法，也直接导致了元初在成立初期的盈利困难，甚至“有很多知名品牌来找到我们，说你只需要让我的商品进去就行，每年给你多少的返利”，但元初还是坚持了下来。

此外在贸易过程中，天酬除代理国内的知名品牌（如安井、古龙）外，也会委托定牌（OEM）生产一些商品，并有意识地植入自有品牌，以增加自身话语权和渠道区分度，例如“元初 Sungiven”品牌下均为基础食材和五谷杂粮，“元和 Yuho”代表日式及海产类食品，“元喜荟 Sunfreesia”对应的则是海外直采的葡萄酒、水和其他饮品。

从贸易走向零售的想法最初诞生于2008年。苏丹红事件和三聚氰胺事件惊动国人，食品安全问题引发广泛关注，伴随着国内的消费升级，不乏有消费者认为在国内无法获得安全放心的商品，转而求助海外代购。

对于天酬来说，一边是手握诸多国内国外的优质食品供应商和优质货源，但中国食品在国际上负面新闻较多，导致在国外尤其是发达国家市场的竞争力不足；一边是国内的市场环境发生变化、对优质产品的需求上升，带领这部分优质食品供应商和优质货源 “出口转内销”成为选择。

到2011年9月，元初食品的第一家门店终于在厦门开业，承诺所售商品均品质可控、过程可追溯，以提供最大程度原生态、少处理、少添加的三餐食材为经营特色，提供出口食品和国际知名品牌食品。

元初食品最初的打算是开家零售门店，让朋友、家人和周边市民能够买到放心食品。但在实际运营过程中元初发现，若没有规模化支撑运营成本的降低，零售企业的经营优势无从谈起；而如果将自己的商品通过其他渠道销售，与其他品牌的商品混在一起，元初想要表达的商品内涵就无法伸张。

于是，元初最终决定走向规模化自建渠道的道路。

由于起步在厦门这样一个人口居住密集、相对来说地方不大且生活安逸的二线城市，元初在有限的门店空间里秉承精选逻辑，并逐渐摸索明确了精品社区超市的定位，门店两三百平，超过2000个SKU，商品结构主要满足一日三餐的需要，既包括生鲜食材、米面粮油和酒水饮料等，也包括一些现场现制的熟食制品。

在厦门重要社区完成门店布局后，元初也在尝试便利店、前置仓等多种业态，以满足不同时段不同人群的购物需要。

厦门之外，元初的版图也已经扩张至大连（2013年起）、泉州（2018年起）、深圳（2019年起）和加拿大（2019年起）。

深圳是一个更加年轻化、对商品的丰富度与接纳度更高、竞争也更激烈的市场，走出厦门舒适区的元初，需要有这样一处落脚点，来检验自己的商品结构和供应链效率。海外门店的设立，在让当地华人接触到元初产品的同时，也可使元初自身更加严格的做到国际标准全球同步，并倒逼供应链和服务品质的提升。

总体来说，元初仍然是一个小而美的区域性精选社区超市，对外企业宣传也难言积极和高调。因此，相比于其他知名渠道零售商，起初，元初食品在消费者心智中的先天渠道信任感并不强烈。除持续的提升自有品牌比例、提供优质商品外，在异地扩张过程中要建立和补足这种信任感，亲人式的服务也是必要环节。

例如，元初的门店店员会尽量记住顾客一家人的名字和基本情况以拉近距离，也必须要接受产品的培训、了解每个商品的特色，以便在顾客询问时给出专业回复。

家中养育孩子的妈妈是元初消费者画像中的一类典型人群。从备孕期、怀孕期开始到小孩子出生和长大，这类人群会特别关注食品安全问题，并对专业与细节格外挑剔。这也正是元初凭借自身优势、建立长期信任的好时机。

02 自有品牌开发：质优与价实

基于对进出口贸易国际供应链的背景和对产品定位的坚持，发展自有品牌商品始终是元初的核心战略，并已成为其重要的差异化竞争力。

截至目前，元初自有品牌拥有近千个SKU和超过2千家合作供应商，整体销售占比从2015年的40%已增长至约60%。来源于元初的社区精选超市定位，这些自有品牌商品仍围绕三餐布局、家庭消费场景开发，以生鲜、米、油、蛋、奶类制品为主。

品质高、价格低是所有自有品牌商品的基础要素，这套在元初的话语体系中被称为“质优价实”的商品定位，也在指导着元初的自有品牌战略。

质优又分为两个层面，被消费者所感知到的质优、以及实际产品品质的质优。消费者心智中的商品质优在早期阶段通常由渠道信任转化而来，如背靠沃尔玛的山姆超市、出身阿里系的新零售平台盒马。从这个意义上来说，草创时期的元初在C端市场并不自带这种信任基因，而为了建立这种信任感，亲人式的服务是外在表现，把在国内消费市场具有一定差异性的“原生态、少处理、少添加”的健康理念准确的传递给消费者，也是元初渠道信任的重要组成部分。

以椰子水为例，其产品甜度的波动在全年产期、每天生产的周期当中属于正常现象。一般做法是，为了追求甜度平衡，很多生产方会人为添加蔗糖，但元初则会在自有品牌的产品说明中明白地告诉消费者，每瓶甜度可能存在差异，但零添加蔗糖。

产品品质的质优则是阻碍诸多大型零售商发力自有品牌建设的根本原因。由于缺乏对产品的深度研究和对供应链品质管理的经验，很多自有品牌商品仅是工厂贴牌产品的变体，即便一开始有渠道信任背书，最终也将会在与其他产品品牌的竞争中败下阵来。

而这正是元初的优势所在。其经由天酬在国际贸易及与供应商共建过程中积累下的深厚经验，使其更加深度地参与到自有品牌商品从市场调查、选品、选择生产商、样品检测、消费者试吃、包装设计、成品再检测等各个环节。

实际上，元初也在2020年底通过了由英国零售商联盟制定的BRCGS（A级）全球标准代理商及经纪商认证，是国内第一家获此认证的线下生鲜社区零售商。这一标准是欧盟食品安全体系最高标准之一，并充当进入多国零售市场通行证的作用，对申请企业相关从业人员、企业食品供应商的品质与安全卫生保证能力、食品销售和库存的安全保障能力、产品质量等都有非常高的要求。

“我们自有品牌的定位就是全球标准、国际同步，从天酬开始，我们已经在各个方面打了近20年的基础，才能够在去年拿到这个认证。”温志强称。

这些标准反应到自有品牌开发过程中，以生鲜中的叶菜生产基地为例，除了要检测土壤的各项指标是否合格，元初也需要与基地负责人亲身沟通，负责人的种植经验有多久、是否只是为了赚快钱、基地的采收期与间隔期是否符合标准，也都归类于供应商的一整套考量因素。

同时，元初的每款自有品牌商品也都必备其十几页的产品手册，详细记载了对应哪些国际国内标准及法律法规、这些标准的版本和最新升级等信息。

产品手册是保障产品品质的生命线，也是元初产品开发核心准则的沉淀，其作用在于帮助元初自控供应链而非自建。在元初的供应链体系中，自建只占很小的比例，绝大部分仍采用与工厂合作的模式。

质优是基础，价实则是消费者在面临自有品牌与产品品牌的比较时，还能选择前者的根本原因。通常，零售商的自有品牌价格由其后端的销售规模保障，反馈到对前端上游供应链的议价掌控和成本控制，会员店的设立还能够通过精准的用户画像和需求满足，以会员费的形式覆盖部分产品开发成本。

但以元初来说，自身的渠道体量难以支撑上千种自有品牌SKU的销售规模。且由于深度介入产品开发，其所付出的研发成本不容小觑——元初目前设有3个产品研发中心，分别位于厦门、加拿大温哥华和德国汉堡，产品开发团队超过百人。为了追求最优产地和最优供应链，元初在全球近30个国家展开直采业务，如为了找到一款合适的椰子水，研发团队就要深入走访越南、泰国、马来西亚等多个国家的多个产地。

即便如此，元初仍能保证1元一瓶山泉水、5.9元一瓶椰子水、7.9元一袋红薯粉此类低廉自有品牌价格，来源于其对国际供应链的杠杆和多级采购优势的利用。

除国内的元初门店销售外，元初所开发的自有品牌商品由于符合国际国内双重标准，也会供应至欧美和其他地区的主流超市，而这些市场的需求可能是元初自有渠道需求的几十倍。同时，面向不同市场的销售，意味着元初也可以采用综合采购的方式，通过一次性收购不同级别或不同规格的原材料，来获得优惠的价格。

以香菇干为例，产品等级为4到5级的茶花菇好看、肉厚、个头大，可供应欧美；2到3级、3到4级的普通菇不要求形状和大小，可销售至东南亚市场。在这种收购方式下，生产方的利用率和毛利率提高、分拣成本降低，相对只有单一需求的采购商，生产方也更愿意给到元初更低的价格。

此外，由于深度介入供应链，元初也能以更加精细化的方式缩减商品成本。如进口原料可由元初自主采购和囤货、然后交给国内的厂家加工，国际国内的物流运输也能统一安排、找到最优解。

在实际案例中，元初曾经开发过一款混合坚果产品，主要原料均是元初自主采购并直接提供给加工工厂的。在口味上，这类产品通常存在豆腥味残留的麻烦，经元初研究发现，主要是由于烘焙时间较长导致的，而在元初的指导下，加工工厂缩短烘焙时间后，既改善了产品风味，也降低了用电成本。

当然，在元初的自有品牌开发中，此类加工工艺的调整与改善，经常需要来自工厂或供应商的大力配合，在实际沟通过程中可能也会面临各项难题。“那个混合坚果的加工工厂，是他们的董事长自己去炒的第一锅样品料，他说他已经十几年没有亲自参与到一线生产，一定要试一下按照我们的方法来制作。”金星称。

也因此，在自控供应链的过程之中，元初也特别注意供应商利益的维护。不收渠道费、进场费是具体形式之一，对厂家加工工艺的优化、带动厂家进步、同时注重自有品牌开发的成功率以带来销量的保障，也是实在的帮助。

03 自有品牌销售：高频与精选

在将质优与价实的基础要素跑通之后，开发何种类型的商品、如何定价、如何保障商品的销量等此类选择，仍是影响自有品牌成功率的重要因素。

在元初对于健康这一基本理念的高标准要求下，哪些品类仍有市面上现有产品未能解决的痛点（如添加剂等成分问题）、同时又足够刚需和高频，将成为元初自有品牌开发的重点关注对象。例如从去年开始，气泡水市场销售火爆，但产品通常添加代糖，元初也曾因此产生开发纯果汁气泡饮的想法。

而如果产品的品质没有更好、价格没有更实惠、也没有给供应商带来额外价值，对于元初来说便没有开发意义。深度介入供应链的元初能够做出这种是非判断，同时这也是元初作为社区超市精选逻辑的一种体现：在有限的店面面积内，在保证SKU丰富的前提下，一种SKU在元初门店内通常只存在一个品牌。既是对消费者和供应商负责，也规避了自有品牌商品与其他产品品牌商品的同场竞争。

在定价逻辑上，元初看重自有品牌商品的毛利额而非毛利率。先关注消费者愿意以怎样的价格、买到何种品质的商品，再以此倒逼整个供应链的成本优化和效率提升。这种摒弃依赖后台毛利提升自身经营效率的思路类似于Costco，据2018年的数据显示，Costco的平均毛利率为13%-14%，传统渠道商沃尔玛的毛利率为25%左右，但从资产周转率和费用率、坪效等指标来测算，Costco的综合数据明显优于沃尔玛。

由质优价实产品保证每个SKU的大量销售，撬动供应商资金杠杆，带来低销货成本，反馈至产品零售价格，形成闭环的同时，也为自己积累起高客户忠诚度，是来自Costco的经营方法论。元初借鉴类似模型适配至国内的门店渠道，在不另设会员费的基础上，以低毛利率换取高毛利额。

以元初的自有品牌红酒为例，在去掉中间商并带动市场价格的理性回归之后，常见200元左右的进口红酒，在元初内仅售39、59和79元，这一品类也于几年前就已经实现了千万级销售。

1元一瓶的元初自有品牌山泉水则更加突破了贡献毛利额的作用，更多承担引流品的功能。此前这一价位处于纯净水的价格带，但由于福建本身具有优质水源优势，元初能够将其的毛利空间拉到极低，甚至由于无法覆盖运输到大连的物流成本，这款产品在元初大连门店并不销售。

低廉的价格带来了大额的采购，包括元初本身员工在内的很多消费者，均是整箱购买，而这原本在即买即走的社区超市中并不多见。同时这款山泉水的开发也包含地域特征，因为福建人爱喝茶而泡茶的用水量往往更大，元初有做大桶的4L包装。

预制菜是元初认为下一个自有品牌的竞争高地。疫情加速了消费者在家快速成菜的需求，元初也感受到了紧迫感。以元初的优势、客群特征为出发点，在好吃的基础上、植入自己的生鲜供应链、推出地域性特色产品，是元初在预制菜领域的打法思路。

福建特色菜姜母鸭是元初在这套实践中的爆款单品，初上市即贡献了预制品类20%的销量。其主要原料番鸭就来自于元初原本的生鲜供应链、小磨香油来自于自有品牌产品、生姜基地按元初标准筛选，由生产商将原料混合后放入砂锅熬制足够久的时间，最终成品。出乎元初意料的是，这款姜母鸭在引入大连门店后仍然保持不错的销量，体现出了不同地域间的口味融合。

除预制菜外，另一元初正在尝试发力的自有品牌品类是白酒。实际上，像酒类这种透明度不高、品牌集中度也不高的品类，是自有品牌开发逻辑里非常重要的组成部分。在这样的品类中，自有品牌具有的渠道信任优势、规模优势和价格优势得到了充分发挥。就红酒和啤酒而言，元初都已经能以回归合理价格区间的思路销售自有品牌，但白酒仍有较大的努力空间。

04 数字化升级

技术+经验的赋能也是自有品牌开发逻辑的重要一环。以京东为例，自2018年起，其已孵化出京东京造、惠寻、佳佰、LATIT等四个自有品牌，累计打造出8000+SKU。通过京东后台数据看到大量品类机会、通过用户评价体系提炼未被满足的用户需求，从而对产品做更精准的定义、提高新产品的成功率，是京东投身自有品牌打造的重要倚仗。

充分数字化带来的数据优势为自有品牌开发提供指导意义是理想状态，虽然这种路径更加适用于拥有海量行业数据的平台型公司，如京东、阿里及盒马。而对于目前还不具备这种数据体量的元初来说，以数字化服务线上用户运营，为他们提供更精准的推荐、更实惠的福利、更完备的服务，是更加实际的赋能方式。

例如，生鲜的线上化或是生鲜到家已经是个能更便捷满足消费者需求的确定趋势，但对于将差异化的商品内涵与价值、对消费者的亲人式服务看作自身核心竞争力的元初来说，任何第三方的到家平台，都难以体现元初的这两项特质。于是，自2018年开始，元初决定自建技术团队，借助当时面世不久的小程序，搭建独立平台。

“生鲜退差价”功能也是元初到家小程序前期打开消费者心智的突破口。此前，生鲜的线上销售有两种主流形式：标品化售卖，或先付款后称重、由骑手送货上门时完成找零。

生鲜标品化意味着要进行切头去尾的预处理，并把多余的损耗价格转移到消费者身上而产生加价，并不符合元初服务消费者的价值观，因此未被采纳；骑手找零的方式则太过于麻烦和笨拙，高峰时期也易出错。

几经讨论之下，元初给出了自己的解决方案：消费者可自主选择按斤购买或散称购买，选择散称购买时，先按平均价付款，称重后多退少不补，退款将直接返回消费者的微信账户。这种便捷的方式很快帮助元初到家小程序完成了前期启动，最高峰时期，有70%的线上订单包含生鲜。

在线上订单的业务量逐渐增加之后，元初也很快发现了门店配送的一个突出痛点：在线下存在逛店消费者的前提下，线上呈现的库存准确性难以保障。这样一来，就很容易出现消费者在线上下单，而后接到门店店员致电告知缺货的情形出现，严重影响购物体验。

为了解决此类问题，元初自2019年起在门店密集的商圈增设前置仓，汇聚周边门店的线上订单、且只处理线上订单，不对线下消费者开放，租金成本由接入的门店共同承担。在库存保证准确的同时，前置仓也使得订单履约的效率得到提升，并可承担部分大宗货物物流中转的作用，帮助实现门店货架的快速周转。

生鲜到家、前置仓到家之外，产地到家也是元初同步发力的领域。亲人式的服务能够使得元初建立大量的微信群，既可开展社区团购业务，也能提供一些客单价较高、在门店难以储存及销售的商品的小批量预定服务，如澳洲的巴士鲜奶、加拿大的珍宝蟹等。

以珍宝蟹为例，这类活鲜在门店销售会面临暂养和损耗等问题，在其他高端超市售价280元一只，而在通过预定和直采使其快速到达消费者手中的元初，同等规格的售价只要199元。

在实现所有这些到家线上订单履约的背后，是人货场的全面数字化。线上线下打通，消费者是数字化的；给每个店员配一台PDA，门店的拣货和库存管理是数字化的；从接单到拣货配送，订单流程被数字化；PDA的工作记录及订单的履约效率如果可追溯并与绩效挂钩，门店的组织管理也实现数字化。

这其中任何一个环节的数字化改造，都会带来实际效率的提升，而效率提升带来的降本增效空间，正是零售企业自身利润的重要支撑。

以订货环节为例，此前的人工订货方式对于店长的要求极高，订少了会导致缺货影响顾客满意度，订多了又会造成库存积压和损耗。所以元初在设计订货系统之初，便把最优秀的店长找来，先运行一个月，学习他的订货逻辑与订货习惯，加之计算机的一些辅助功能，从第二个月开始，系统便会自动给出默认的推荐值，以减少对订货经验及个人判断的依赖。

发展至今，元初不断在数字化升级中加大投入，从最初的5人小程序开发团队到自建40余人的科技公司，深入到从小程序到管理后台、从门店检货、门店管理、PDA、到自助收银、ERP和WANC的改造，再延伸至订货系统、供应商管理的各个环节。此外，这一科技公司也已经开始联合腾讯，作为服务商，向其他零售商输出与订单相关的技术解决方案。

生鲜传奇的创始人王卫曾将专业与效率称之为“零售的终极”。专业是指当消费者认为你是卖这个产品最好的企业，他就会选择你；效率则关系到对门店人员、物流和商品的管控，体现在对成本的极致控制。

经由自有品牌开发和数字化升级两条路径，元初即是这样一个长期致力于提升专业程度与经营效率的企业。虽然在采访中，金星仍然保持着一贯的谦逊：“对比对标的两家历史悠久的国外超市Aldi和Trader Joe's，我们在供应链效率和商品开发逻辑上仍有很大的成长空间，还有太多需要学习的地方。”