如果你感觉和上级部门对接不畅？如果你感觉自己有能力发挥不出来？希望以下内容可以帮你。
积极主动（Pro-active）这个词最早是由著名心理学家维克托·弗兰克推介给大众的。工作和生活中,人们经常会沉默在不明原因的困惑中,徘徊挣扎在自己规划和被动客观的方向里.其实核心问题,是高度的不够,局限了视野..
主动势,对于员工来说，重点在于采取行动，主动的意义是在于没有人要求的情况下，超乎工作预期和原有需要层级的努力，这些付出可以改善及增加的效益，以及避免问题的发生，或创造一新的机会，其他可代表主动的名称包括：行动、未来策略导向、前瞻等。
岗位的工作内容相关的主动,是有差异化的,如:岗位不同的活动中往往表现出不同的主动性。对自己爱好的活动，主动性就比较高；对不爱好的活动，主动性就比较低。有人在打篮球方面非常积极主动，表现地很有朝气和活力，而在学习方面却懒惰消沉，人们不会因为他打篮球积极而推断他学习也很积极。消极被动（Reactive）太多人只是坐等命运的安排或贵人相助，事实上，好未来都是靠自己争取而来的。要求责任感并非贬抑，反而是一种肯定。主动是人的天性，尊重这种天性，至少可提供对方一面镜子，以便清晰且未扭曲地反映自我。由于个人的成熟度不同，对尚处于情绪依赖阶段的人，不必期望太高。但至少可创造有利的气氛，逐渐培养他的积极价值观。所以大家要思考每个人不同主动性的培养及创造,来达到势气推动.
很多时候与管理人员聊天，你会发现一个很普遍的现象，几乎所有的管理人员都会认为管理是向下，而负责是向上的。如果你问大家，你向谁负责，你得到的答复一定是，我们向领导负责;你问大家，你管理谁，那么结果也一定是我管理下属。但是这个答案是错误的。
《组织行为学》关于这些问题的讨论都是非常激烈和多解的，出现这么多的解答和不一致性，根本的原因是一个管理的思维定式的问题，我们大部分人对于管理的思维定式是：向下管理，向上负责。这个思维定式的结果，导致对于管理者的社会义务和责任之间出现冲突，结果也无法协调社会责任与经济绩效之间的关系，更不知道什么样的社会反应才是正确的反应以及管理者应该对谁负责。我觉得正确的思维定式应该是：向下负责，向上管理。
向上管理：管理自己的领导、管理好你的客户
管理需要资源这是我们都了解的内容，资源的分配权力在你的上司手上，这也是由于管理的特性决定的，因此，当你需要进行管理的时候，你所需要做的就是获得资源，这样你就需要对你的上司进行管理。我们可以这样定义向上管理：“为了给你、你的上司和公司取得最好成绩而有意识地配合你的上司一起工作的过程。”所以向上管理的内容就包括，第一、适合彼此的需要和风格;第二、分享彼此的期望;第三、相互依赖、诚实和信任。第四、对外管理好你的客户。
建立并培养良好的工作关系
向上管理的核心是建立并培养良好的工作关系，好的工作关系是由五个方面组成的，这五个方面缺一不可，它们分别是：
A.和谐的工作方式
和谐的工作方式要求能够采用双方接受的形式处理问题，交流看法并明确各自的职责，这种关系很类似团队角色的关系，每一个人的角色是不可替代的，各自更关心的是荣誉而不是权力，更关心的是责任而不是地位，各自更注重互补性而不是彼此的差异。
B、相互期盼
相互期盼对于提升各自的能力和管理效果是最关键因素。在多数的情况下，得到不好的结果是因为彼此的不理解和失望，生活中有一句很流行的话：因理解而分手，这句话我倒是觉得大家误会了，人们如果因为理解分手，那么就意味着在合作的开始并没有很好的交流各自的期望，等到能够理解各自的期望的时候，才发现自己无法达到对方的期望，结果只好分手。在与上司的配合中，非常重要的是能够经常沟通双方的期望，并通过不断的提升期望来提升各自的能力，一旦形成这样的状态，双方都会发现对方是一个最好的参照物，各自会不自觉的拉伸自己的期望，使得各自的期望值都逐步上升到一个新的高度。
C、信息流动
组织管理中最困难的是组织信息，一个组织所要传达的信息是一个隐性因素，同时组织信息本身又是组织状态这个系统的描述，所以管理不好组织信息是组织失控的根本所在。因此向上管理的一个构面就是信息流动了，这里包含这样一些命题：组织信息的正式传递;组织信息的过滤;组织信息的发布;组织信息的沟通方式;“意见领袖”;组织信息的形成与控制。在这些所有的命题中，是由一个要素贯通的，这个要素就是你与你的上司之间的信息流动。所以，你们之间的信息交流是否顺畅就显得很重要了，所以一定不要借助第三者来流动，更加不要对信息有所保留，这样的行为都会伤害信息流动性。
D、诚实与可靠
你与你的上司之间只能够用一种状态来描述，那就是诚实与可靠。记住向上管理是一个相互依赖的关系，不是管理与被管理的关系，是配合和协助的关系。很多情况下，我们要求作为下属的永远不让上司觉得难堪：事前警告他(她)、保护他(她)以免在公众前受到屈辱;永远不会低估他，因为高估没有风险、低估会引起反感或者报复。我们要求下属对上司不要隐瞒。提出这些要求就是要形成诚实与可靠的关心。
E、合理利用时间与资源
对于你而言，上司的时间和资源就是你要争取的内容。时间的意义在于可以让信息流动顺畅，可以感受各自的期盼，时间最好的作用是能够带来机会，一个可以信任的机会。上司的资源最直接的功效就是为你的工作提供帮助，每一个上司都希望他能够为公司的工作发挥作用，很多时候我们忽略了这一点，很多管理人员很得意于自己独自解决问题，很自豪于自己完成任务，但是他没有想到，也许借力会有更好的效果。记得有一个小故事说一个5岁的小孩与妈妈一起到商店买东西，商店老板很喜欢这个小孩子，就对小孩子说，你可以自己拿些糖吃，这个小孩子怎么也不拿，结果老板自己拿了一把给这个小孩子。回家的路上，妈妈问小孩子为什么不自己拿，小孩子说，我的手太小了，我自己拿的一定少，大人拿的会多很多。你从上司处争取资源也是同样的道理。
许多时候下属与上司之间的冲突之所以演变到最后无法收拾，往往都是两者无意中将公司矛盾私人化的缘故——某些本是可以心平气和共商解决的公司发展、业务发展层面的问题，由于下属的激烈反应或者理解扭曲，从而使属于公司的问题演变成上司与下属之间的私人矛盾。这使得彼此争论的焦点脱离理性解决的范畴，而上升到互相赌气、谩骂、侮辱对方的最糟糕结局。所以，将公司问题与私人矛盾分开，理性地看待自己与上司之间的某些意见冲突，是下属进行向上管理的重要一步。向上管理的能力对于每一名处于职场中的人来说都是一种非常有用的智慧，它不仅决定了下属与上司相处的和谐程度以及下属工作开展的顺利程度，某些时候还是决定下属个人职业生涯晋升的关键因素之一。
向下负责：为下属提供机会
负责是一种能力的表现，也是一种工作方式。当我们说我们会对你负责的时候，实际上已经把你放在自己的生存范畴中，我们可以这样定义向下负责，“为了给你、你的下属和公司取得最好成绩而有意识地带领你的下属一起工作的过程”。所以向下负责就包含了，第一、提供平台给下属;第二、对下属的工作结果负有责任;第三、对下属的成长负有责任。
向下负责的核心是发展下属，发展下属是由四个方面组成的，这四个方面缺一不可：
A、提供工作团队清楚的方向感与努力的目标
协助人们了解其工作对于实现企业目标的重要性是非常关键的，很多员工不能符合企业的管理要求或者企业的发展，很大程度上是你没有与下属沟通工作团队的方向和目标，你不能够有技巧地与下属沟通新的见解与观察，使得下属根本无法了解目标与方向，自然就无法得到好的结果，但是这样的情况出现后，很多管理者会把责任推到下属身上，认为是下属没有能力，我坚持确信，没有不好的士兵，只有不好的将军。在这个方面最明显的不良表现是没能力与执行计划的员工妥善沟通计划的目的与目标;不能很好地解释各项作业的目的和重要性。
B、鼓舞下属追求更高的绩效
能够鼓舞下属，更上一层楼是第二个重要的构面，有能力让员工努力超越目标，达到他们原认为不可能达到的境地是对于管理者一个能力的考验，没有下属能力的提升，也不会有超越，企业是在员工自我超越的过程中创造佳绩的。在这个方面不良表现是无法激发出员工的投入感并使他们释放出高度的能量，以及赢得胜利所必要的态度。
C、支持下属的成长以及成功
向下负责的具体表现是支持下属的成长和成功，做到这一点首先需要管理者真诚关心下属的职业发展，将组织的愿景及目标转化为团队成员的挑战，以及有意义的目标，并能够让组织的目标与下属的发展目标合而为一;其次需要管理者对于下属的工作内容有兴趣，了解下属的工作与组织策略的关联所在;第三需要管理者支持下属的成长以及成功，对于每一个小的成功都给予极大的关注和表扬，能够真正让下属感受到你对于他的成功的支持和肯定。在这个方面不良表现是压制人才，不愿提供他们发展的机会;不愿真实情况及时反映给当事人。
D、建立合作的关系
被工作团队的成员所信任是实现向下负责的基础，只有被下属信任你才能够发挥作用，带动大家。这样要求管理者平易近人，待人友善，对于下属的不足与缺点，不是挑剔的方式，而是避开的方式，只有不断的找到下属的长处，避开下属的短处，才会有一个信任的环境，并得到彼此的信任，以建立合作的关系。因此需要管理者能及时了解员工的需求，了解员工的优势和不足。更重要的是管理者能以具建设性的方法处理棘手的问题，让下属感受到你的能力的同时能够学习到经验。在这个方面不良表现是很难相处;员工不会主动跟你吐苦水;倡导与其他工作团队的竞争而非合作。
在一个越来越追求扁平化组织结构、追求平等权利、透明式管理的社会，下属与上司有了更多直接对话的可能性。当下属与上司发生矛盾冲突或意见相左时，强硬对抗或委曲求全都不是最佳的处理方式。下属如何处理好自己与上司的关系、如何有效地“管理”上司，越来越成为一个受关注的话题。我们期望大家一起学习,和谐智慧相处,运用好知识管理好上级,管理好客户,管理好自己。